Wanneer onderwijsteams aan de slag gaan met onderwijsvernieuwing of -ontwikkeling, is het risico vaak dat ze te veel tegelijk moeten of willen. Dat kan als resultaat hebben dat de onderwijsvernieuwing niet goed van de grond komt of de kwaliteit van het uiteindelijke onderwijs tegenvalt. Hoe voorkom je als team dat je in de bekende valkuilen trapt, en vooral: hoe zorg je dat je onderwijs ontwikkelt waar zowel de studenten als de leraren zelf echt beter van worden? In dit blog deel ik enkele inzichten uit literatuur, mijn netwerk en mijn eigen werk.

Start with why?

(Mocht je een marketingdeskundige zijn, haak dan niet meteen af omdat ik Simon Sineks Golden Circle aanhaal.) De Golden Circle van Simon Sinek komt nog geregeld in presentaties en inspiratiesessies voorbij, omdat het bedrieglijk overtuigend lijkt. Sinek beweerde dat producenten hun product veel beter kunnen verkopen als ze er een goed verhaal bij hebben: het waarom van het product is belangrijker dan het product zelf. Marketingdeskundigen weten dat Sinek zijn Start-with-why-betoog niet goed had onderbouwd, en dat het als marketingverkoopverhaal ook helemaal niet werkt. Geen enkel product, blijkt uit onderzoeken, is beter gaan verkopen omdat de producent de why-vraag bij de marketingactiviteiten centraal stelde. 

Waarom ik er toch mee begin is om het volgende: de Golden Circle doet het tamelijk goed wanneer het niet om een marketingvraagstuk gaat, maar om een ontwikkelvraagstuk. Voor onderwijsteams die hun onderwijs willen vernieuwen kan het zeer behulpzaam zijn om in te gaan op de vraag: waartoe doen we dit?
Maar: Sineks cirkel is slechts het halve verhaal, en die waartoe-vraag zeker niet de enige eerste vraag. Dat licht ik hieronder toe.   


Een onderwijsvisie formuleren

Door maatschappelijke en technologische ontwikkelingen en verschuivingen op de arbeidsmarkt, zien veel mbo-opleidingen zich genoodzaakt het onderwijsprogramma te herzien. Dat begint met het formuleren van een visie. Dat is nog niet voor iedereen gesneden koek, omdat er verschillende opvattingen zijn over wanneer een onderwijsvisie ook een goede onderwijsvisie is. Als je onderwijsvisies van onderwijsinstellingen erop naslaat, lopen de teksten ook behoorlijk uiteen. Van korte alinea’s tot visiedocumenten met hele uitwerkingen over de onderwijsaanpak.
Bij kortere visieteksten valt op dat ze uiterst algemeen en abstract zijn geformuleerd. De bewoordingen zijn vaak zo sympathiek dat iedereen het er – op het eerste oog – wel mee eens moet zijn. Bijvoorbeeld ‘In onze school staat de leerling centraal’ of ‘Bij ons kun je worden wie je bent.’ Toch kun je je daarbij afvragen wat ze over de onderwijsinstelling zeggen. Er zijn stevige argumenten om niet de leerling, maar de leraren centraal te stellen. En iemand wordt sowieso wie die is – de vraag is dan welke specifieke inbreng de onderwijsinstelling of het opleidingsteam daaraan levert?

Uit verschillende bronnen en gesprekken met onderwijsteams *) maak ik op dat in een krachtige onderwijsvisie in ieder geval is verwoord:

  • waarom het gekozen onderwijsconcept noodzakelijk is; hoe zorgt het ervoor dat studenten/leerlingen hier beter of meer door gaan leren?
  • in welk opzicht het beter dan het huidige concept aansluit bij ontwikkelingen in de samenleving en het werkveld
  • hoe de kansengelijkheid door het nieuwe concept wordt vergroot
  • hoe de opleiding zich onderscheidt van andere
  • welke pedagogische en didactische benadering het onderwijsteam volgt
  • wat het docententeam doet, en hoe dat wordt ondersteund, om gestelde doelen daadwerkelijk te behalen.  

De visie moet een realistisch beeld schetsen: wat een opleiding belooft, moet die ook daadwerkelijk waar kunnen maken. Daarbij is van belang dat een school laat zien een lerende instelling te zijn en te hebben.
*) Bouwstenen voor onderwijsvisies vind je hier, hier en vooral hier.

Wanneer teams aan de slag gaan met onderwijsontwikkeling is het dus zeer legitiem dat zij ‘start with why’. Wat ik soms wel zie gebeuren, is dat men dan al heel snel na het beantwoorden van de waartoe-vraag over wil gaan tot handelen: ‘genoeg gepraat, nu willen we aan de slag’. Teamleiders regelen direct de ‘wat’ en het ‘hoe’ in (door docenten vrij te roosteren voor ontwikkelwerk en scholing, en begeleiding in te schakelen etc), en het team verdiept zich meteen in de onderwijsinhoud. Dat is een valkuil, want op dat moment overzie je nog niet wat erbij komt kijken om die ambities te behalen. Ik zie Sineks Golden Circle als een wiel van een fiets. Die fiets gaat echter pas goed rijden als ook aan het tweede wiel is gedacht.

The Golden Bicycle: Start with why and who

Fifi Schwarz' Golden Bicycle: 
Het voorwiel van de fiets bestaat uit Sineks Golden Circle: vanuit het midden naar buiten de vragen Why, How, What
Het achterwiel bevat vanuit het midden naar buiten de vragen Who, When, Where

Dat tweede wiel gaat over de drijvende kracht achter het onderwijs: het team, de mensen waarmee je dat onderwijs geeft en organiseert. In de projecten die ik begeleid zie ik hoe belangrijk het is om tegelijk met de waartoe-vraag de wie-vraag te stellen: wie moet die vernieuwingsopdracht uitvoeren, wie geeft daar leiding aan, wat willen en kunnen de teamleden, en wat hebben zij nodig? Maar ook: voor wie is dit nodig, wat weten we over onze studentenpopulatie, hun kennis en vaardigheden, waarin ze zich willen (en moeten!) en ontwikkelen?

Daarnaast is er ook nog de ‘wie’ waarmee je samenwerkt: vernieuwen we alleen binnen een team, of stemmen we af met andere opleidingen, welke partners uit het werkveld betrekken we, welke rol krijgen die? En hoe zie je collega’s van de ict-afdeling en ondersteunende diensten: als uitvoerders die je een opdracht geeft, of als betrokken partners die graag mee willen werken aan het best mogelijke onderwijs? Wat betekent dat voor de organisatorische afstemming?

In het verlengde van de vraag wie je waarom wat hoe te doen geeft, liggen de vragen wanneer en waar dit moet gebeuren: hoeveel tijd krijgen ontwikkelteams (het gaat hierbij zowel om de doorlooptijd, de ontwikkeluren en -momenten, als om tijd die collega’s nodig hebben om zich de verandering eigen te maken). Het maakt voor het spreken van een gemeenschappelijke taal, het krijgen van focus, en het ervaren van een gevoel van collectief eigenaarschap nogal uit of je je een aantal dagdelen met elkaar afzondert op een andere locatie, of tussen een volgepropte lesdag 1,5 uur wordt vrijgeroosterd.  

Om in mijn fietsanalogie te blijven: als je bij onderwijsontwikkeling uitsluitend kijkt naar Sineks Golden Circle, dan is de kans groot dat het proces snel spaak loopt. Alle zes de vragen (waarom, wie, wat, waar, wanneer, hoe)  grijpen op elkaar in. Stel dat je bij de waarom-vraag bijvoorbeeld bepaalt dat het onderwijs volledig flexibel en gepersonaliseerd moet zijn, omdat je studenten maximale keuzevrijheid wilt bieden. Als je dan niet ook ingaat op de wie-, wat-, waar-, wanneer- en hoe-vragen wordt te laat duidelijk wat er allemaal bij komt kijken om alles klaar te spelen binnen de gestelde termijn en met de beschikbare middelen. Dan moet je die waarom-vraag herzien. (Overigens is sowieso goed je de vraag te stellen waarom maximale keuzevrijheid en personalisatie bevorderlijk zouden zijn voor het leren van de studenten). Ofwel: onderwijs ontwikkelen staat of valt met de gouden fiets: begin gelijktijdig met de vragen waartoe het onderwijs dient en wie dat verzorgt en ontwikkelt, en pak dan meteen door met de vragen wat daarbij komt kijken, en hoe je dat waar en wanneer mogelijk maakt.

Samen lerend ontwikkelen

Een visie op onderwijs formuleren is dus niet slechts het beantwoorden van de why-vraag. Je hebt pas een visie als je antwoord kunt geven op de vraag: Wie gaat wat waarom hoe wanneer en waar ontwikkelen?
Goed onderwijs ontwikkelen doe je samen. Dat werkt twee kanten op. Enerzijds: wanneer docenten onderwijs ontwikkelen, ontwikkelen ze ook zichzelf. Anderzijds: bewuste aandacht voor professionele ontwikkeling leidt daadwerkelijk tot beter onderwijs. Voor dat ontwikkelen in professionele zin is echter wel een doordachte (team)aanpak nodig. Om een idee te krijgen van goede doordachte aanpakken kan handig zijn om het goede voorbeeld af te kijken bij anderen: evidence informed werken. De gouden fiets indachtig spiek ik echter niet bij een onderwijsinstelling, maar bij een succesvolle wielerploeg. Onlangs beluisterde ik een zeer interessante podcast uit 2020 met Merijn Zeeman, sportief directeur van de wielerequipe van Team Visma | Lease a Bike – ten tijde van het interview nog Team Jumbo-Visma.*) Hij noemde een aantal aanpakken waar onderwijsteams naar mijn idee veel van kunnen leren:      

  • Wielrenners zijn dag in dag uit zeer bewust bezig om elke dag een beetje beter te worden. Maar een betere wielrenner word je niet door alleen maar heel veel te fietsen. Het gaat ook om een goed dieet, slaapritme, kennis over het parcours en weersomstandigheden, en het toepassen van wetenschappelijke kennis over sportprestaties. Net zo word je niet een betere docent door alleen maar heel veel les te geven – zeker niet als je dat altijd op dezelfde manier blijft doen. Het is een kwestie van voortdurend welbewuste oefening. Zie mijn boekbespreking van Peak.
    Zeker als je onderwijs vernieuwt, is van belang om het vergrootglas te leggen op te maken keuzes: waarom denken we dat deze aanpak het onderwijs gaat verbeteren, hoe gaan we daarachter komen, wat weten we uit onderzoek en van andere scholen? Daarnaast is van belang te erkennen dat voor nieuwe concepten mogelijk nieuwe kennis en vaardigheden nodig zijn. Werken aan onderwijs is werken aan vakmanschap.
  • Als de wielrenners van Jumbo-Visma trainen, doen ze dat niet het hele jaar door alleen maar op de fiets. Het is ook nuttig dat ze andere spieren trainen, en dat ze dezelfde spieren anders trainen. Daarom gaan ze ook op langlauftraining. Ook voor docenten kan het uitermate leerzaam zijn om ook buiten de gebaande paden te treden. Voor een docent Nederlands die gewend is aan studenten Dans en Theater op mbo niveau 4 zal een dag lesgeven aan studenten Assistent Verkoop op Entree-niveau een wereld van verschil zijn. En een presentatie over een nieuw onderwijsconcept geven aan collega’s – een gehoor dat waarschijnlijk even deskundig is als de presentator, maar dat ook kritisch is over vernieuwingen – vraagt ook heel andere kennis en vaardigheden dan een les aan een groep adolescenten. Bij het ontwikkelen van nieuw onderwijs is van belang om de benodigde kennis en vaardigheden samen, volgens een gestructureerde aanpak, onder de loep te leggen. Zie ook het blog Oplossingen voor het tekort aan goede leraren.
  • Het verbeteren van individuele prestaties is een team effort. In een wielerploeg zijn er verschillende rollen voor de wielrenners: de kopmannen en -vrouwen, en de helpers. Zij zijn er allemaal op gericht de koprenners naar de top de brengen; dat resulteert uiteindelijk in succes voor het team. De sponsor verlengt het contract, er kan geïnvesteerd worden in verdere ontwikkeling enzovoort. In een docententeam ontbreekt dat onderscheid tussen koplui en helpers, maar er zijn binnen het team wel verschillen in verantwoordelijkheden en taken. Die hebben allemaal hun effect op de kwaliteit van het onderwijs aan alle studenten. Door met collega’s het goede gesprek over onderwijs te voeren, bij elkaar te observeren en elkaar feedback te geven, krijgen docenten inzicht in hoe ze hun eigen vakmanschap kunnen bevorderen. Samen lerend ontwikkelen werkt, blijkens onderzoek, het beste als daar een doordachte methodiek bij wordt gehanteerd en daar ook goed leiding aan wordt gegeven. Bovendien weten we dat studenten beter leren in onderwijsteams waarin de leraren doeltreffend samenwerken. Zie ook het blog Grip op de minisamenleving
  • In het verlengde van vorig punt: ook visie-ontwikkeling is een team effort. In de podcast vertelt Merijn Zeeman hoe hij met de wielrenners de doelen voor de komende jaren bepaalde. Daarbij zorgde hij er vooral voor dat de inbreng vanuit het team zelf kwam, en weerstond hij de verleiding om zelf het antwoord te geven op de vraag waar de ploeg over een paar jaar moest zijn. Hij ging niet op de stoel van de renners zitten: die moesten zelf kunnen verwoorden wat haalbaar was, vanuit wat zij nu kunnen en hoe zij hun (gezamenlijke) ontwikkeling inschatten. Waar Zeeman zijn rol als ploegleider in pakte was het faciliteren van zowel het gesprek over die visie, als over het toewerken naar die gezamenlijke doelen.
    In onderwijsteams kan gebeuren dat de teamleiders de docenten willen ontlasten door het proces van visie-ontwikkeling over te slaan: ze formuleren dan zelf een visie en laten de docenten dan focussen op de inhoud (het hoe). Dan is weliswaar een onderwijsconcept gekozen, maar wordt die niet gedragen. Zie ook hoe dat misging bij de juridische opleiding van Fontys. Juist het proces is belangrijk, omdat je daarin samen een gemeenschappelijke taal gaat spreken. Vervolgens is belangrijk te erkennen dat nieuw onderwijs andere werkprocessen, een andere vorm van aansturing en ondersteuning vraagt. Het is van belang elkaars rol te erkennen en te versterken. Zie mijn boekbespreking Goede leraren geven les in teams met goede managers.
  • Ook de ondersteunende diensten horen bij de equipe. Bij een professionele wielerploeg maakt de staf een wezenlijk onderdeel uit van het team. Denk niet alleen aan de trainers en mecaniciens of medewerkers logistiek en planning, maar ook aan voedingsdeskundigen, fysiotherapeuten en artsen. In de podcast horen we Zeeman vertellen hoe de diëtisten en koks voor alle renners een dieet ontwikkelen dat is afgestemd op de etappes, en na afloop daarvan ook de effecten meten om meteen nodige aanpassingen te doen. Daarnaast benadrukt Zeeman hoe belangrijk het is dat alle collega’s aandacht hebben voor elkaar: dat creëert een familiegevoel, je kunt op elkaar bouwen.
    Net zo geldt dat de collega’s van ondersteunende diensten een belangrijke rol hebben bij het realiseren van de doelen van onderwijsteams. In grotere onderwijsorganisaties worden werkprocessen vaak opgesplitst. Onderwijsteams verzorgen het onderwijs, de ict-afdeling zorgen voor de ict-infrastructuur, HR voor professionalisering, intern adviseurs werken mee aan beleid en ontwikkeling enzovoort. De valkuil bij onderwijsvernieuwing is dat onderwijsteams of leidinggevenden zelf vernieuwingen gaan bedenken en daarop gaan voorsorteren, en pas in een laat stadium de hulp inroepen van de ondersteunende diensten of docenten de benodigde scholing aanbieden. Gevolg is dat knelpunten te laat zichtbaar worden, of aanvullende acties of investeringen nodig zijn die niet waren voorzien, met als risico dat de vernieuwing spaak loopt. Effectiever is om te erkennen dat processen op elkaar ingrijpen en om alle collega’s te betrekken vanaf het moment dat sprake is van onderwijsvernieuwing. Dat lijkt tijdrovend, maar biedt wel een duidelijker garantie op een gedragen concept, op kwaliteit, en op docententeams die plezier aan hun werk beleven.  

Niet sprinten, maar koersen

Het ontwikkelen van nieuwe onderwijsconcepten wordt vaak aangevlogen als een project, waarvoor apart budget beschikbaar wordt gemaakt, en waarvoor de tijd beperkt is. Die vernieuwing wordt dan vaak ook bedacht en ingevoerd terwijl het lopende onderwijs doorgaat. Ik moet toegeven dat me hier even niet lukt om de analogie met het wielrennen door te trekken: ik ken geen wielrenners die gelijktijdig aan twee wielerwedstrijden meedoen. Een vergelijking die volgens mij wel opgaat met wielrennen, is dat een succesvol team niet slechts van wedstrijd naar wedstrijd leeft, maar de prestaties constant op peil wil houden en wil verbeteren. Die constante vernieuwing moet structureel ingebed worden in de organisatie.  

Onderwijsontwikkeling en professionele ontwikkeling zijn vaak nog gescheiden trajecten die elkaar opvolgen. Maar idealiter grijpen ze op elkaar in en versterken ze elkaar: beide ontwikkelwielen rijden tegelijk in hetzelfde tempo dezelfde kant op. Samenwerken en leren kosten tijd en moeite, en soms schuren ze. Maar het levert ook resultaat. De mate waarin onderwijsontwikkeling doordacht, gestructureerd en duurzaam wordt aangepakt, zie je – als het goed gaat – terug in de kwaliteit van het onderwijs, de leeropbrengsten van de studenten, en het werkplezier van de collega’s.

*) Voor het schrijven van dit blog heb ik dankbaar gebruik gemaakt van de feedback van Martijn Sijtsma, docent en teamleider in Enschede en mede-organisator van de Nationale Onderwijskoers. Hij wees mij ook op de podcastaflevering over Jumbo-Visma van de Rode Lantaarn.
Update 10 januari 2024: Dit blog schreef ik in november 2023, toen de wielerploeg nog Team Jumbo-Visma heette. Sinds eind december 2023 heeft de ploeg een nieuw sponsorkoppel en gaat die verder als Team Visma | Lease a Bike

Onderwijsontwikkeling = organisatieontwikkeling

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *